¿QUE SON INTERVENCIONES?
Se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
Son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional.
¿CUAL ES EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH DENTRO DE LA PLANEACIÓN?
Al realizar la planeación de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeación de la organización y la auditoría de recursos humanos.
En el proceso de la planeación de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organización tendrá que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el término planeación de la organización para hacer referencia a este proceso de cambio. "La planeación de la organización es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento"
La planeación de la organización es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organización en la planeación y en el análisis de problemas.
El proceso de planeación de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
· Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.
Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal
Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.
¿CUALES SON LOS ENFOQUES DE INTERVENCIÓN EN EL D.O.?
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.
Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
EXPLIQUE QUE SON LOS GRUPOS “T” ¿CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LOS GRUPOS T? CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOR “T”
Grupo “T”
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
De acuerdo a Gibb, Bradford y Benne, podemos definir al Grupo T como "un grupo relativamente inestructurado en el cual los individuos participan para aprender". El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores.
Objetivos
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Características
Existen algunas características necesarias en todos aquellos individuos que deseen participar en una experiencia de Grupo T. Por ejemplo:
· Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales serios, capaces de enfrentarse a nuevas experiencias (algunas de las cuales pueden resultar molestas y poco satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar dichas experiencias.
· Capacidad para comprender a los demás, y así ayudarse mutuamente en la obtención de la meta común.
· Deseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con el propósito de encontrar un significado más profundo de la vida.
DIGA QUE ES CONSULTORIA DE PROCESOS. DETALLE (CONTACTO-CONTRATO-DIAGNOSTICO-PLANEACIÓN-ACCIÓN-EVALUACIÓN).
DETALLE Y EXPLIQUE LAS HABILIDADES DEL CONSULTOR.
Habilidades que debe tener un consultor:
1. Escuchar.
Entender la manera de pensar, las motivaciones y perjuicios del cliente.
Entender la manera de pensar, las motivaciones y perjuicios del cliente.
2. Empatía.
Identificarse con los puntos de vista del cliente.
Habilidad para ajustarse al ambiente y adaptarse a situaciones inesperadas.
Identificarse con los puntos de vista del cliente.
Habilidad para ajustarse al ambiente y adaptarse a situaciones inesperadas.
3. Confianza.
Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia.
Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia.
4. Objetividad.
Tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y cómo se puede interrelacionar con su cliente.
Tener conciencia y capacidad para hacer análisis de actitudes, habilidades, motivaciones y prejuicios y cómo se puede interrelacionar con su cliente.
5. Mutualidad
Habilidad para desarrollar una verdadera comunicación el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.
Habilidad para desarrollar una verdadera comunicación el cliente y reconocer en sí mismo su nivel de competitividad.
6. Soporte
Habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean.
Habilidad para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se pueden utilizar sin importar de dónde sean.
7. Oportunidad
Habilidad para hacer preguntas, ofrecer información y hacer sugerencias en el momento que el cliente está listo para ello.
Habilidad para hacer preguntas, ofrecer información y hacer sugerencias en el momento que el cliente está listo para ello.
8. Integración
Habilidad para abastecer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión, así como los efectos que de ésta se deriven.
Habilidad para abastecer y correlacionar los datos relevantes a la situación en cuestión, así como los efectos que de ésta se deriven.
FUNCIONES DEL CONSULTOR (MENCIONE Y EXPLIQUE)
Funciones que un consultor desempeña:
1. Proporcionar información que no se puede obtener de otro lado o medio.
2. Analizar la información empleando medios más complejos que no están al alcance de los clientes.
3. Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados
4 .Capacitar a los clientes.
5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más difíciles.
6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.
7. Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, empleando su condición de extraño.
8. Trasmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia los lados
9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente, por cualquier razón, no puede hacerlo.
10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás en situaciones
CITE Y EXPLIQUE (CONSULTORIA EXTERNA-INTERNA):
Desde el punto de vista de su ubicación fuera o dentro de la empresa cliente, es posible distinguir dos situaciones de consultoría: externa, interna.
Consultoría Externa:
La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
- su alto grado de especialización,
- su amplia gama de experiencias,
- su mayor objetividad ante situaciones,
- que la empresa cliente no distrae recursos regulares,
- el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,
- la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
- su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,
- el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
- La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,
- la posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.
Consultoría Interna:
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.
Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas: organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de mejoramiento de diverso tipo.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
- su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),
- su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,
- la creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).
Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:
- su experiencia suele ser menos variada,
- su menor objetividad para analizar la propia organización,
- su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),
- sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.
- las distracciones que pueden producir las urgencias internas.
DEFINA (ETAD):
Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
CARACTERISTICAS DE UN GRUPO DE TRABAJO (GT) Y UN EQUIPO DE TRABAJO AUTODIRIGIDO (ETAD).
Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia organización (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993).
1. La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facilitadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación.
2. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra.
3. En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.
4. La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
5. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.
6. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
7. Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.
1. La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facilitadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación.
2. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra.
3. En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización.
4. La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
5. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes.
6. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
7. Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común.
CITE LAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPOS.
Grupo: Personas que se reúnen para compartir algo en común.
Equipo: Conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una misión, un conjunto de metas y expectativas en común.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
· Grupo:
- Sus miembros realizan un trabajo serio y duro; se desempeñan mejor en un ambiente de competencia.
- Sus miembros se enfocan en su individualidad.
- A sus miembros se les dice que hacer y no se espera que opinen.
- Sus miembros se reúnen para propósitos administrativos, trabajan individualmente y cruzan sus propósitos.
- La visión y los planes de la Organización se produce sin la contribución de sus miembros.
- Sus miembros son precavidos. Las comunicaciones son cuidadosamente elaboradas para no ser atrapados.
- Sus miembros pueden o no participar en la toma de decisiones que los afecten, y no se critican las decisiones tomadas, solo se adoptan con obediencia.
- Sus miembros sostienen una relación individual con un “Jefe”, donde cada uno compite por el poder y el reconocimiento, en contra de los demás.
- Sus miembros hablan más que escuchan y discuten entre sí. Se escucha a quien habla más fuerte.
- El liderazgo es titularizado. Lo que prevalece es la jerarquía.
- Sus miembros son poco dados a dar y recibir crítica. La crítica ocurre de manera solapada y orientada a marcar errores.
- Sus miembros ante una situación de cambio y conflicto, reaccionan con temor y se sienten amenazados.
· Equipo:
- Sus miembros trabajan divertida y productivamente en un ambiente cooperativo, cómodo y relajado.
- Sus miembros tienen sentido de pertenencia.
- Sus miembros contribuyen al éxito de la Organización, y se espera que su talento único contribuya al logro de los objetivos.
- Sus miembros reconocen su interdependencia y entienden que sus objetivos personales y organizacionales, deben estar alineados y se lograrán por mutua colaboración.
- Sus miembros han participado en la construcción de una visión compartida y los planes son suyos, pues han contribuido a formularlos.
- Sus miembros practican una comunicación abierta y franca. Existe empatía en el entendimiento del punto de vista del otro.
- Sus miembros participan en las decisiones que los afectan, y su posición es crítica ante las decisiones tomadas por quien ocupe el liderato titular.
- Las comunicaciones entre sus miembros se producen principalmente de forma lateral y colaboran entre ellos buscando el reconocimiento para todos.
- Los miembros se escuchan y dialogan con calidad. Las ideas de cada uno son apreciadas.
- El liderazgo es transformativo y circunstancial. Lo que prevalece es la competencia.
- Sus miembros critican abierta y frecuentemente. Se critica a las ideas y no a las personas. La crítica busca encontrar oportunidades para mejorar el desempeño.
- Sus miembros reconocen el conflicto y el cambio como algo normal, y buscan en cada una de estas situaciones, un resultado positivo.
TIPOS DE EQUIPOS:
Tipos de equipos
- Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
- Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
- Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
- Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
¿POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS?
Metas no claras:
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias:
Falta de soporte de las Gerencias:
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
- Liderazgo no efectivo de equipos:
Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo - que suele durar entre seis meses y un año - el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
- Individualidad:
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.
